At arbejde nært og visionært

Sådan arbejder fremtidens vinder-virksomheder strategisk med innovation og forretningsudvikling…

Nærsyn og langsyn fører til klarsyn

Nærsyn opstår, når vi tror, at vi kan overskue alle forretningsmuligheder med vores nuværende udsyn. Ifølge nobelprismodtager Daniel Kahneman er det typisk mest udtalt hos virksomheder, der i forvejen klarer sig godt. De har fundet frem til nogle gode og loyale kunder, og måske befinder de sig i en branche, som ikke rigtig har ændret sig de sidste mange år. Ergo giver det umiddelbart god mening, at disse virksomheder fokuserer på kernekunderne og prøver at maksimere indtjeningen på disse.

Der er imidlertid en alvorlig bagside ved kun at være nærsynet. Problemet er, at man ofte tager lidt for kortsigtede beslutninger og udelukkende orienterer sig imod sine eksisterende kunder. Hvis man af den ene eller anden årsag begynder at opleve problemer med sine kerneprodukter, eller en ny spiller begynder at overtage dele af kundegrundlaget, så står man sårbar tilbage. Virksomheden responderer typisk med at sænke priserne, og den onde nærsynsspiral er i gang. Resultatet er i sidste ende, at man må lukke og slukke eller står tilbage med en lidet attraktiv niche.

Alternativet til nærsyn kunne umiddelbart synes at være langsyn, hvor man orienterer sig 5 eller 10 år ud i fremtiden og forsøger at forudsige, hvordan markedet vil udvikle sig og hvilke kunder, man derfor vil skulle servicere. Denne form for planlægning kender man især fra store og corporate virksomheder, der mener at have behov for at planlægge langsigtet, da konsekvenserne af større løbende ændringer kan være yderst bekostelige. Derfor slår man langsynet til, blænder op for det lange lys og håber, at man kan overskue, hvordan vejen vil sno sig i den kommende tid.

Hverken nærsyn eller langsyn er imidlertid den optimale strategi at vælge for nutidens virksomheder. Ligesom så meget her i verden heller ikke lader sig forklare ud fra en enten-eller-logik, således gør det sig også gældende i dette tilfælde. Det bør i stedet være et både-og. Lidt poppet kunne man sige, at man med kombinationen af nærsyn og langsyn får klarsyn.

Den nære og visionære tilgang

Jeg kalder tilgangen til arbejdet med innovation og forretningsudvikling for at arbejde nært og visionært. Når man arbejder ”nært”, så bruger man især sit nærsyn. Man tager afsæt i kerneforretningen og kernekunderne og kigger på, hvordan man kan udvikle produkter og services, der understøtter deres forretning og den værdi, man i forvejen skaber for dem. Nogle kalder dette for inkrementiel innovation for at bruge et dyrt ord.

På samme tid er der imidlertid brug for at arbejde visionært. Det er nødvendigt for fremtidens virksomheder at orientere sig ud i netværk af mulige og umulige kunder, partnerskaber og alliancer. Fremover udvikler vi ikke til vores kunder, men sammen med dem. Der vil være behov for at gøre vejen fra produktidé til marked langt hurtigere og kortere, ligesom beslutninger skal træffes på et databaseret grundlag, hvor vi både har orienteret os imod kunderne, markedstendenser, disruptive teknologier og mulige co-creation partnere. Billedet er måske umiddelbart mere mudret, men til gengæld også langt mere lukrativt, hvis vi lykkes med øvelsen.

Dobbelt-innovationsmodellen

At arbejde nært og visionært kan også beskrives med den engelske term ”dual growth”. Det vil sige, at man på samme tid forsøger at vækste sin eksisterende forretning og skabe morgendagens forretning.

Denne dobbelthed går igen, når man skal organisere sine innovationstiltag.

Kerne-innovationen finder sted i forhold til kerneprodukterne og er typisk karakteriseret ved, at man har en disciplineret tilgang til eksekveringen og fokuserer på at strømline innovationen frem for at tænke disruptivt eller vildt. I stedet er det meningen, at kerne-innovationen skal kunne skaleres hurtigt og nemt passes ind i de eksisterende processer, distributionskanaler etc.

Den transformative innovation foregår derimod ud fra mere iterative metoder. Det kunne være tilgange som design tænkning, pretotyping og lignende, hvor man tænker mere eksperimentielt og er åben overfor, at disse innovationer udfordrer den eksisterende måde at drive forretning på mere, men til gengæld også peger i retning af, hvor morgendagens forretning og forretningsområder skal findes.

Ligesom med det strategiske mindset så er det også tanken, at disse to operationelle tilgange til at innovere skal fungere sideløbende. Det er igen ikke et enten-eller, men et både-og mindset – illustreret ved nedenstående model for at arbejde nært og visionært:

disruption