LinkedIn YouTube Vimeo SlideShare
Menu

Gæsteartikel: Iværksætterbriller

Hjem » Gæsteartikel: Iværksætterbriller

Serieiværksættere er usædvanlige, fordi de starter mange virksomheder. I takt med, at konkurrencen bliver hårdere, er vi alle nødt til at kigge serieiværksætterne i kortene. De er altid utrætteligt på udkig efter nye muligheder. De kan spotte muligheder for næsen af alle andre. Muligheder, der ofte virker indlysende set i bakspejlet, men som ingen andre ser, før serieiværksætteren har udnyttet dem. Når muligheder er identificerede, så lader de dem ikke gå til spilde. Tværtimod holder de styr på dem over tid, og vender tilbage til dem regelmæssigt.

Når man taler om iværksætteri, er mængden af idéer meget vigtig. En forholdsvis ny undersøgelse viser, at der skal op mod 3.000 idéer til for at finde frem til et profitabelt projekt.

For eksempel kræver Gary Kearns, der leder den store data/analysedel af Mastercard Advisors hos betalingskortsgiganten Mastercard, at fortalere for en given idé skal supplere idéen med information om, hvor stor idéen kan blive, hvorfor den passer ind hos Mastercard, og hvad de kritiske antagelser bag idéen er.
Dette giver for det første en relativt hurtig screening af pasform og potentiale ved hjælp af en teknik, vi kalder ”opdagelsesdrevet planlægning” (McGrath and MacMillan 1995). Men, som han siger, er især digitale virksomheder “nogle gange for tidligt ude med tingene.” Det er her, hvor det at have et lager af idéer gør en stor forskel. Mastercard Advisors har en “light touch”-journal over deres forretningsidéer, og derfor kan de vende idéerne med jævne mellemrum for at se, om tiden er moden til at handle på dem.

Mulighedsudløser: ”Brille”-konceptet

Min gode kollega Ian C. MacMillan udviklede idéen om ”iværksætterbriller”. Billedsproget her er lånt fra spionfilm. Lad os sige, at vores helt har til opgave at stjæle noget værdifuldt fra et kunstmuseum, men museet er stærkt beskyttet af infrarøde kameraer og alarmer. Vores spion monterer briller, der kan se (og hjælpe ham med at undgå) de infrarøde stråler, og specialudstyr, der tillader ham at komme uden om alarmerne. Sådan er det også med begrebet briller inden for iværksætteri, hvor brillerne gør det muligt for nogle at se muligheder, som andre, der ikke er opmærksomme, simpelthen ikke ser.

Den måde vi bruger dette i klasseværelset og i mulighedsgenereringsworkshops er at generere så mange briller, som vi kan, og bruge dem til at skabe mere kreativitet. Vi har konstateret, at denne idé harmonerer smukt med, hvad Clayton Christensen og andre har kaldt “job-der-skal-gøres”-teorien for kundeudvikling. Idéen her er, at kunderne er ligeglade med et produkt eller en service. Det, de bekymrer sig om, er at opnå det, de ønsker at opnå.

Briller: Eksempler

Her er tre eksempler på iværksætterbriller:

1. Gordiske knuder

En gordisk knude-situation, ligesom i de gamle fabler, er, når en eksisterende industri/sektor er så kompleks, at mange af de involverede aktører i industrien finder det dybt frustrerende, men samtidig føler, at de intet andet valg har end at fortsætte på samme måde. Nogle gange kan en iværksætter komme på en fed løsning ved helt at nytænke de forudsætninger, som branchen fungerer på baggrund af.

Se blot på Seattles udbyder af sundhedspleje, Qliance. I USA går omkring 40% af sundhedsudgifterne til betalingssystemer: Koder for behandlinger, indsendelseskrav, valideringskrav, behandling af sager om delvis brugerbetaling osv. osv. Qliance har fra sine kontorer i Seattle skåret de mange aktiviteter rundt om udbetalingerne fra. I stedet betaler medlemmerne et fast månedligt gebyr gradueret efter aldersgruppe, og får adgang til alle Qliance-tjenester og klinikker, herunder får de omgående konsultationer og telemedicinske services. Firmaet er vokset med lynets hast, siden det blev grundlagt.

Der findes gordiske knuder inden for mange industrier. Tænk bare på det stigende pres, som kabel-tv-udbydere står overfor. På det seneste har der været opfordringer fra flere sider til at afvikle mange af deres praksisser, såsom at stoppe med at tvinge kunder til at bruge deres udstyr og betale et månedligt gebyr.
Eller tænk på traditionelle bankydelser, hvoraf mange skabte kompleksitet ved at krydssubsidiere nogle tjenester (f.eks. gratis kontrol) med andre (f.eks. udstedelse af realkreditlån) til stor forvirring og ofte irritation for deres kunder. I dag er en hel masse nye aktører ved at disrupte de traditionelle, kludrede banker og tilbyder i stedet kunderne enklere og ofte billigere løsninger.

2. Overskud eller mangel

Situationer, hvor aktiver enten er en mangelvare eller ikke bliver udnyttet fuldt ud, er et af de mest frugtbare områder inden for iværksætterinnovation. Den såkaldte app-økonomi gør denne form for arbitrage nemmere og hurtigere end nogensinde. Ét af de indlysende eksempler er Airbnb (udnyttelse af ekstra sovepladser og mangel på økonomisk overkommelige værelser for besøgende), Uber (udnyttelse af overskuddet af biler og chauffører, og mangel på tilgængelig eller overkommelig taxikørsel) og Upwork (udnyttelse af et overskud af faglærte mennesker og mangel på in-house udviklere og programmører). Overskuds/mangel-ligningen passer ind i flere og flere dele af vores økonomi. Kwipped handler for eksempel om at forbinde et netværk af udstyrsbrugere med udstyrsejere i en bred vifte af kategorier, der for det meste er rettet mod B2B-brugere.

3. Løsninger

En af de mest kraftfulde former for mulighedsidentifikation opstår, når en potentiel kunde arbejder på at løse et problem i forbindelse med deres sædvanlige arbejde og måske slet ikke opdager, at innovation opstår.
Ét eksempel er én af mine kunder – en aromavirksomhed, der leverer varer til virksomheder indenfor fødevareforarbejdning. Da jeg besøgte kunden, var der tilfældigvis én, der spurgte, hvad den typiske størrelse på et parti af materialet var. Svaret? 30 pund (engelske). Men her er det interessante – produktet blev sendt afsted i tønder, der kunne indeholde 50 pund! Det betød, at kunden skulle have en masse besvær med at måle, opbevare og lokalisere materialet. Pæren over mit hoved tændte, og løsningen blev en mere fleksibel emballage, hvilket måske synes indlysende. Emballageskiftet ændrede fundamentalt den forhenværende praksis i industrien og skabte muligheden for højere marginer, i hvad der tidligere havde været en råvarevirksomhed.

At fange idéerne: Et lager for muligheder

Når du er kommet på nogle idéer, så skal de gemmes et sted, hvis du ikke har planlagt at bruge dem lige med det samme. Derfor har du brug for et lager. Her er nogle idéer til, hvad du kan inkludere i beskrivelsen af din idé.

a) Forretningskonceptet

Forretningskonceptet giver et godt overblik over din forretningsidé. Bemærk at grundidéen sandsynligvis forandrer sig meget i takt med, at du lærer mere om kundernes behov, men hvis du nedfælder forretningskonceptet i begyndelsen, fanger det i hvert fald dine første tanker.

b) Vigtige forudsætninger

Uden det store forbrug af tid og penge kan det være yderst brugbart at dokumentere, hvad der er de vigtigste forudsætninger for, at din idé kan blive til noget. Det kunne være forudsætninger omkring ændringer i forbrugerbehov, teknologiudvikling, lovgivningsmæssige ændringer, konkurrencebegrænsende adfærd og din egen virksomheds mulighed for at bringe konceptet til markedet. Nogle antagelser vil være mere kvalitative og andre af mere kvantitativ karakter. Den centrale idé er, at i de tidlige stadier af udviklingen af en virksomhed er din primære opgave at konvertere antagelser til viden så hurtigt og billigt som muligt.

c) Potentielle markeder og applikationer

Her skal du overveje hvilke markeder, din idé er relevant for. Nogle idéer vil kun appellere til små nicheområder. De kan være ganske lukrative, men de vil være mindre end andre idéer, som har meget bredere anvendelighed. For eksempel har et gennembrud i batteriteknologi i enten vægt eller energikapacitet en kæmpestor værdi for mange sektorer, f.eks. bilindustrien, telekommunikation, energidistribution og logistik.

d) Planlæg at teste antagelser

Her kunne du nedfælde dine idéer omkring, hvordan du har tænkt dig at teste nogle af dine antagelser. Du ville aldrig være kommet til dette punkt, hvis ikke din idé har et reelt potentiale, men det er alligevel værd at notere sig nogle potentielle tests, som du muligvis kan udføre for at afprøve, om din idé holder vand.

e) Glidende overgang til Business Model Canvas og Discovery Driven Planning

Når din idé endelig er klar til at rykke fra dit lager til at blive et reelt projekt, så findes der værktøjer, som du kan bruge for at gennemtænke dine hovedantagelser og opsætte milepæle, nemlig Business Model Canvas og Discovery Driven Planning (McGrath and MacMillan 1995). En anden god ressource er bogen The Lean Startup (Ries 2011).

Rita Gunther McGrath er professor ved Columbia Business School og førende ekspert inden for strategi og innovation. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Rita Gunther McGrath er professor ved Columbia Business School og førende ekspert inden for strategi og innovation

Del dette: 

Gratis månedlig inspiration

Flere end 10.000 ledere, iværksættere og ildsjæle modtager mit månedlige nyhedsbrev med artikler, videoer, links m.m. Vil du også inspireres?

Jonathan Løw
Share This