For en måneds tid siden skrev chefredaktøren på et stort dansk dagblad et indlæg under overskriften ”Afsporet af en innovationsrebel”.
Indlægget var en kritik af en nyligt opslået stilling hos DSB, og hvis der er noget, det er virkelig dansk at kritisere, så er det jo DSB. Indimellem tænker man næsten, at hvis man som normalt tænkende dansker ikke kritiserer DSB, så er man da vist afsporet for nu at blive i togbranchens metaforik.
Imidlertid viser den virkelig afsporing sig at være den, som chefredaktøren roder sig ud i, da han på linje med mange ledere også indenfor IT-branchen ender med at konkludere, at nu må man altså holde snuden i sporet og undlade alle de innovative idéer og tiltag, indtil der er styr på kerneforretningen.
Problemet er blot, at denne kerneforretning kommer der aldrig styr på, eftersom det at drive virksomhed er en dynamisk og konstant foranderligt proces. Meget få virksomheder er i den situation, at deres marked er statisk, og derfor kan approachen heller ikke være det.
Konsekvensen af dette er, at hvis man som IT-virksomhed tænker, at så længe man har sig en IT-strategi og en ”e-mail til gode idéer”, så er man godt på vej, så er man i virkeligheden helt på afveje. Man er i bedste fald forandringsparat, men hvad er det egentlig også for en besynderlig ting at stræbe efter? At være parat. At være parat er jo reelt at være passiv, så lad mig derfor gætte på, at de forandringsparate IT-virksomheder har styr på deres powerpoint-præsentationer og lange strategidokumenter, men noget mere vanskeligt ved at gøre dem til kultur og egentlig innovationer.
Nej, den foranderlige virkelighed kræver, at vi bliver forandringsskabende og dermed aktive i vores tilgang til at drive virksomhed. Uanset om vi kører med tog, rådgiver om digitalisering eller udvikler software.
Vi ved fra gode gamle Einstein, at det ikke er muligt at løse fremtidens problemer ud fra den tænkning, der skabte problemerne. Derfor kræver reelle og større forbedringer i jeres organisation, at I tør aflære jer nogle eksisterende vaner og metodikker og så indføre nye og langt mere effektive af slagsen. Og den øvelse handler ikke om at holde fokus.
Det kan godt lyde skræmmende at være ufokuseret, men forskningen fortæller os faktisk, at al innovation kræver, at man først sætter tempoet lidt ned for siden at kunne sætte det op igen. Hvis I således virkelig mener, at I ønsker innovation (og I ikke blot føler, at I SKAL sige det), så kræver det nyt blod udefra.
Jeg siger hermed ikke, at alle virksomheder skal forny sig og være innovative, men hvis man først har besluttet det, så skal man også gøre noget ved det.
Der er så mange måder at gøre det på i praksis, og der er delte meninger i forhold til, hvorvidt den bedste løsning er eksterne konsulenter (friske og udfordrende øjne), ansættelsen af ’utilpassede unge’ eller etableringen af de såkaldte inkubatorer eller accelerator, men uanset hvad, så forudsætter virkelige transformationer og innovationer sådanne ’fremmedlegemer’.
Innovation er nye hjerner og tænkning i både bogstavelig og overført forstand, og når chefredaktøren kritiserer DSB for at slå en stilling op som ”Innovationsrebel”, så er det faktisk en ganske misforstået kritik. DSB har med deres ønske om at hente rebeller ind udefra vist, at man også som gammel kæmpe kan tænke nyt.
Derudover gælder det for DSB, som det gælder for alle læserne af Computerworld, at hvis vi mener vores ord omkring digitalisering og innovation, så har vi brug for en kultur og ikke blot en strategi. Vi skal lave færre powerpoints og flere eksperimenterne.
Medarbejdere skal rystes i deres grundvold, og nye skinner skal lægges for, at I kan finde jeres næste potentielle cashcow. Det er og bliver virkeligheden uanset, om jeres destination så måtte være at levere endnu bedre cloud-løsninger, state-of-the-art-software eller ganske enkelt tog-til-tiden.
