Listen Louder bogen

En lille bog om innovation og om at lytte højere af Jonathan Løw

Jonathan Løw udgav i 2014 bogen Listen Louder, der samtidig betød startskuddet på en virksomhed, der i dag har løst opgaver for langt over 200 danske virksomheder, iværksættere og kommuner.

I Listen Louder-bogen fortæller Jonathan Løw om sin baggrund som både iværksætter og innovationschef, men Løw stiller først og fremmest skarpt på, hvorfor det er så vigtigt at have et fælles sprog og fortælling i en organisation, hvis man vil have innovation og disruption til at lykkes.

Jonathan Løw fortæller bl.a., at det som regel har været en lettelse, når han introducerede organisationen for Listen Louder modellen, der skabte overblik, et fælles sprog og en simpel tilgang til at arbejde med innovation og udvikling.

Jonathan Løw har imidlertid også oplevet tilfælde, hvor innovationsmodellen mødte ganske stor modstand i begyndelsen. Argumenterne imod har typisk været udsagn som:

”Vi ønsker ikke at fastlåse folk i en bestemt model”

”Det vil gøre arbejdet mere besværligt hele tiden at skulle tænke i modeller”

eller

”Vi laver i forvejen innovation. Vi tror mere på bare at gøre tingene og prøve dem af i praksis.”

Jonathan Løw har hver gang lyttet til indvendingerne og ønsket at forstå hvilke bekymringer eller værdier, der ligger bag. Og hver gang har argumenterne givet mening for Løw.

Jonathan Løw forstår godt, at innovation kan være et vanskeligt begreb at få hold på. For nogle kan det virke som en skræmmende størrelse, der risikerer at gøre tingene så effektive, at de mister deres eget job, og for andre som en unødvendig forstyrrelse i en ellers tryg hverdag.

Løw møder også tit opfattelsen af, at innovation er et smart konsulentord, der er opfundet for at gøre noget, man ellers har opfattet som simpelt (at skabe forandring og udvikling), unødigt komplekst og teoretisk.

Når man alligevel i samtlige organisationer, uden undtagelse, er endt med at bruge Listen Louder modellen i praksis, så skyldes det, at man ved at teste den har fundet ud af, at den gav langt flere fordele end ulemper.

Hvad enten casen har heddet medarbejderdrevet innovation i en større dansk kommune, radikal innovation på en lukningstruet højskole eller forretningsinnovation i en fremadstormende start-up virksomhed, så har organisationerne sammen med Jonathan Løw erfaret, at modellen gav dem hidtil uudnyttede muligheder for læring og vidensdeling.

Det har også været erfaringen i de lidt større organisationer, at de innovationsprocesser, der blev igangsat ét sted i organisationen, i høj grad kom de andre afdelinger til gode, fordi man igennem modellen fik etableret et fælles sprog og mulighed for hurtigt og nemt at dele erfaringerne med andre.

Mindset bag modellen

Hver gang Jonathan Løw har introduceret innovationsmodellen for en ny organisation, har Jonathan Løw betonet, at dens fokus på at effektmåle og evaluere nye innovationstiltag ikke behøver at være lig med store og forkromede rapporter, som ingen alligevel læser.

I stedet har man som regel valgt et workshop format, hvor innovatørerne har delt deres erfaringer med kolleger, og begge parter er gået derfra både klogere, inspireret og mere motiverede.

De har i fællesskab lært at sætte ord på de forandringer, de i forvejen forsøgte at skabe i hverdagen, og de har fået nye måder at angribe mere komplekse problemstillinger på. Dette FÆLLES SPROG gør, at man lynhurtigt har kunnet sætte ord på tingene og forstå på tværs af afdelinger, områder og processer, hvordan man når videre i en innovationsproces.

Jonathan Løw har udviklet “Listen Louder innovationsmodellen” på baggrund af 18 års erfaring indenfor iværksætteri, innovation og ledelse. Derudover er værktøjet ligesom al anden innovation udsprunget af en lydhørhed over for omverden, nye kombinationer af allerede eksisterende idéer, processer og viden samt en praksisorienteret tilgang til det at drive virksomhed, kommune eller anden offentlig organisation.

Listen Louder gør jeres organisation, uanset størrelse og branche, i stand til at koble kreativitet og systematik.

De enkelte trin eller tilstande i modellen

Som beskrevet i en række interviews med Jonathan Løw er Løws klare tilgang til innovation den, at innovation aldrig er en lineær proces. Derfor skal modellen forstås på den måde, at den illustrerer den konstante vekselvirkning imellem åbnende og lukkende faser. Der vil muligvis være brug for at gå tilbage, inden organisationen for alvor kan komme videre. Hvert trin er derfor nærmere at betragte som en ”tilstand” end en rigid fase/trin.

Det gælder for de første fire trin i modellen, at de har det til fælles, at overgangen til det næste trin forudsætter, at man har gennemført som minimum ét, gerne flere, ”Listen Louder loops”. Disse loops (LLL) er små innovative forløb, hvor man åbner op, udfordrer og udvikler det trin, man er nået til og i fællesskab skaber konsensus om at bevæge sig videre til det næste. Dette fælles VI er altid en afgørende forudsætning for, at en organisation ikke blot får succes i selve innovationsprocessen, men også i den efterfølgende implementering. Innovation kan finde sted og tage sit afsæt og udspring mange steder i en organisation, men er hele teamet og organisationen ikke med på agendaen (”det fælles vi”), så lykkes implementeringen sjældent med størst mulig succes.

Trin 1: Afsættet

Et afsæt til en innovationsproces kan ifølge Jonathan Løw tage mange former. Arbejder du eksempelvis i en kommune, har Jonathan Løw mødt afsæt i stil med:

Direktionen har defineret en innovationsstrategi for kommunen. Denne skal nu udformes i praksis.
En medarbejder er kommet med en god idé. Vi skal finde ud af, om den kan lade sig gøre i praksis.
En afdeling i kommunen har haft succes med en bestemt proces eller praksis. Vi skal blive klogere på, hvordan vi kan overføre denne succes til andre afdelinger og områder i kommunen.
Vi skal spare 10% på vores udgifter til børn & unge-området. Hvordan kan vi gøre dette på en måde, hvor hverken medarbejdere eller borgere oplever en dårligere hverdag og service?

I det private erhvervsliv har Jonathan Løw arbejdet med virksomheder, der definerede afsæt såsom:

Vi ønsker at tage et socialt ansvar (CSR), men det skal være fokuseret på at skabe nye produkter og innovationer i virksomheden. Hvilke muligheder findes her?
Vi har en udfordring med kunder (stakeholders), der ikke er tilfredse med kvaliteten af vores services. Hvordan forbedrer vi dem?
Virksomheden har succes indenfor en niche af branchen, men hvordan kan vi identificere mulige sideprodukter eller services, der ligger i forlængelse af de kompetencer, vi i forvejen har in-house?

Afsættet kan altså både fokusere på hverdagen og de daglige processer, eller det kan have en mere radikal karakter, hvor det udfordrer mere grundlæggende forretningsområder eller strategiske målsætninger.

Jonathan Løw mener det er afgørende for såvel Afsættet som resten af innovationsprocessen, at der fra starten etableres et fælles ”why”. Dvs. en fortælling og en fælles følelse af, at det giver mening at arbejde med innovation i organisationen. Dette ”why” flytter fokus fra, at innovation blot er endnu et buzzword til, at innovation bliver en meningsfyldt måde at arbejde og tænke på.

I kommunalt regi har Jonathan Løw arbejdet på at etablere en innovationskultur, hvor man ændrer opfattelsen af innovation fra at blive set som noget teknisk og uhåndgribeligt til at blive en konkret måde at skabe en mere meningsfyldt og sjov hverdag på. Innovation kan i kommunalt regi være effektivt værktøj til at gøre borgerne mere glade og tilfredse, hvilket samtidig er et vigtigt incitament for at opleve arbejdsglæde og mening for den enkelte medarbejder.

I det private erhvervsliv fortæller Jonathan Løw, at penge og en bedre bundlinje ofte kan være en væsentlig driver for innovation, men også her gælder det, at de succesfulde fortællinger ofte rækker ud over profitmotivet og skaber en større mening bag innovationen. En bedre bundlinje og øget vækst er således mere resultatet af innovationskulturen, hvorimod medarbejdernes fælles motivation nærmere handler om begejstringen ved at opleve en ledelse, der tillader eksperimenteren og afsøgen af nye muligheder – med de risici dette medfører.

Trin 2: Fokus

At vælge et klart fokus har i Jonathan Løws arbejde med innovation vist sig at være en stor styrke, selvom Jonathan Løw ikke ser det som en absolut nødvendighed. Man kan udmærket stille et innovationsspørgsmål, der er meget generelt og ikke behøver centrere sig omkring enten en bedre performance, et bestemt projekt, en given proces eller en konkret produktidé. Eksempelvis:

”Hvordan bliver det attraktivt for borgere, virksomheder og interessenter at bidrage til udviklingen i vores kommune?”

Ofte har det imidlertid vist sig, fortæller Jonathan Løw at det først var, når disse meget enkle og letforståelige innovationsspørgsmål blev mere konkrete, at der for alvor blev skabt resultater. At gøre spørgsmålet mere konkret betyder ikke, at spørgsmålet skal være let at besvare. Det afgørende er, at det forholdsvis nemt kan transformeres til starthandlinger og altså sætte skub i innovationsprocessen. Således kunne førnævnte spørgsmål konkretiseres ved at spørge:

”Hvordan kan vi iværksætte en række nye processer, hvorigennem vi gør det attraktivt for borgere, virksomheder og interessenter at bidrage til udviklingen i vores kommune?”

At vælge et af de fire P’er (performance, produkt, projekt, proces) som fokus for innovationsprocessen kan på denne måde skabe et større overblik og overskud i organisationen og deraf følgende forbedrede resultater.

Trin 3: Idéer

Jonathan Løw forklarer, at innovation til tider synes at blive opfattet som denne fase alene og blive forvekslet med ordet kreativitet. Men Jonathan Løw understreger, at idéudviklingen udelukkende er den proces, hvor man efter bedste evne forsøger at komme op med nye og hidtil usete løsninger og svar på eksisterende problemer eller spørgsmål.
Det er først i det øjeblik, idéerne omsættes til prototyper og prøves af i praksis, at kreativiteten bliver til innovation og dermed målbar, håndgribelig praksis, der gør en forskel.

Det er imidlertid samtidig ligeså sandt, at de fleste innovationsprocesser er nødt til at starte i leg for at kunne ende i alvor. Jonathan Løw forklarer, at hvis vi ikke i starten tør stille spørgsmål, der er åbne og ”vilde” nok, så risikerer vi at få de samme svar som hidtil. Derfor er det en stor del af lederens rolle, i innovationsprocesser, at huske at bevare roen og anerkende, at det er okay, at medarbejderne for en tid leger og eksperimenterer på livet løs. Tillader man ikke denne fase i sin konstante jagt på resultater og dokumentation, så risikerer man ganske enkelt at misse de bedste og mest innovative løsninger og får i stedet nogle mere ordinære og sikre svar.

Trin 4: Prototyping

Når vi prototyper, prøver vi ting af i praksis forklarer Jonathan Løw. Vi sætter idéer ind i virkelighed, vi tilfører deadlines og andre benspænd, og vi inddrager de mennesker, der i sidste ende skal anvende den nye proces, produkt eller projekt, vi arbejder på.

Jonathan Løw betoner, at der er flere forskellige måder at prototype på. Listen Louder bogen indeholder en introduktion til at arbejde med rapid prototyping, mens en anden spændende form for prototyping er den såkaldte ”pretotyping”.
I pretotyping handler det om at fejle på få dage eller uger for hurtigt at få afklaret, om der er markedsinteresse for en given idé. Gennem små eksperimenter afprøves en meget enkel version af produktet for at finde håndgribelige svar på de spørgsmål, man har stillet sig selv.

Uanset hvilken metode man vælger, vil prototype-processen ifølge Jonathan Løw være kraftigt influeret af de interessenter, du vælger at inddrage. Husk derfor at være bevidst om hvem du involverer og hvorfor. Dvs. hvis du beder dine kolleger forholde sig til prototypen, kan de have én agenda. Hvis du inddrager borgere eller kunder, kan de have en anden. Og vælger du designere eller innovationsfolk, kan de have en tredje.
Det er generelt godt at inddrage en så forskelligartet gruppe af mennesker som muligt, så længe du husker på at reflektere over disse interessenters mulige agenda for at give de input og forbedrings- og ændringsforslag, de måtte komme med.

Trin 5: Implementering

Det er altid vanskeligt at vurdere, hvornår man har prototypet nok og skal gå videre til selve implementeringen af en idé. To skarpe citater, Jonathan Løw ofte bringer på banen, stammer fra to af verdens førende praktikere på området – Seth Godin og Reid Hoffman.

Reid Hoffman, stifter af det succesfulde forretningsnetværk LinkedIn, arbejder ud fra mantraet: ”If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late.”

mens Seth Godin kalder implementeringen for ”shipping” og siger:
”Defeat the resistance.
Ship often. Ship lousy stuff, but ship. Ship constantly.”

Med Godins og Hoffmans ord vil Jonathan Løw med Listen Louder-bogen dybest set opfordre alle organisationer til at overkomme krybdyrhjernens angst for at fejle og sætte ting i søen tidligt. Om man så kalder det en ”pilot launch”, ”lancering”, ”beta test” eller andre ord for at gøre det mindre farligt, det er fuldstændig underordnet ifølge Jonathan Løw. Dog tjener disse betegnelser i sig selv det udmærkede formål, at man ved at bruge sådanne ord begrænser sin egen sårbarhed ved at fejle.

I sidste ende handler det imidlertid om den grundlæggende erfaring, at desto længere du venter med at afprøve en idé i praksis, desto større er sandsynligheden for, at den vil slå fejl. Enten fordi andre har overhalet dig indenom for længe siden, eller fordi idéen er blevet så fortænkt, at den ikke har nogen værdi i reel praksis.

Så få prototyperne implementeret hurtigt og ofte i praksis og husk at opbygge effektive feedback processer omkring disse lanceringer, så I hele tiden kan lære af den feedback, I får, understreger Jonathan Løw.

Det kan være workshops med kunder eller borgere, interne processer hvor I evaluerer den feedback og læring, I har fået, eller mere systematiserede undersøgelser. Det afgørende er ikke så meget formatet som jeres villighed til hele tiden at lytte højere til omverden og lade jeres innovation diktere af det, omverdenen fortæller jer, frem for af interne holdninger, hierakier og forudindtagethed, slutter Jonathan Løw om sin introduktion til Listen Louder bogen og Listen Louder innovationsmodellen.